La carte de votre parcours client, et pourquoi elle ne ressemble jamais à ce qu'on croit

Posez la question à un dirigeant : « par où arrivent vos clients ? » Il répond, et il répond vite. Le bouche-à-oreille, le référencement, les recommandations, la publicité selon les saisons. La réponse est sincère. Elle est aussi, presque toujours, partiellement fausse. Non par méconnaissance de son métier, mais parce que personne n'a jamais eu le temps de vérifier.

Ce que le dirigeant croit savoir

Cette croyance ne vient de nulle part. Elle s'est construite sur des souvenirs marquants : le gros client entré par recommandation, la campagne qui a fait sonner le téléphone, l'article de presse suivi d'une semaine chargée. Ce sont des faits réels. Ce ne sont pas des proportions.

Le problème n'est pas l'erreur en elle-même. Le problème, c'est que les décisions de budget se prennent sur cette carte mentale. On renforce le canal dont on se souvient, on coupe celui qu'on ne voit pas ; et le canal qu'on ne voit pas est souvent celui qui prépare le terrain aux autres.

Un canal qui ne conclut jamais peut être celui sans lequel rien ne se conclurait.

Ce que veut dire « reconstituer » le parcours

Reconstituer un parcours client, ce n'est pas ouvrir un tableau de bord. C'est répondre à trois questions dans l'ordre : par quels points de contact une personne peut-elle vous rencontrer ? Combien de personnes passent réellement de l'un à l'autre ? Et à quel endroit en perd-on le plus ?

La première question est un inventaire, et elle réserve déjà des surprises : on oublie systématiquement les points de contact qu'on ne pilote pas. Les avis en ligne, les recherches sur le nom de marque, les groupes professionnels où l'on est cité sans le savoir, l'ancienne page qui ressort encore dans les résultats de recherche.

Les quatre surprises qui reviennent toujours

1. Le canal le plus « cher » est rarement le plus coûteux

Le coût par conversion d'un canal ne dit rien de ce qu'il déclenche ailleurs. Un canal de découverte n'a presque jamais de bonnes statistiques de conversion : son travail se termine chez un autre. Le couper fait mécaniquement baisser les résultats des canaux qui, eux, affichaient de bons chiffres.

2. La fuite est plus haut qu'on ne le croit

Quand les ventes stagnent, on regarde d'abord la dernière étape : le formulaire, le panier, le devis. Dans la majorité des cas, la perte s'est produite bien avant, à un endroit où personne ne mesure rien : entre la première visite et le second contact, par exemple.

3. La fidélisation n'est presque jamais mesurée

Les trois premières étapes du parcours (découverte, considération, conversion) sont documentées partout. La quatrième, ce qui se passe après l'achat, est le plus souvent une zone blanche. C'est pourtant celle où l'euro dépensé rapporte le plus.

4. Deux outils ne racontent jamais la même histoire

Deux sources donnent deux chiffres différents pour la même semaine, et les deux ont raison à leur manière : elles ne comptent pas la même chose. Savoir laquelle croire, et pour quelle question, fait partie du travail. Ce n'est pas un détail technique : c'est ce qui décide de l'arbitrage.

Ce qu'on en fait, concrètement

Une carte n'est utile que si elle change une décision. Une fois le parcours reconstitué, trois choses deviennent possibles : arbitrer un budget sur des volumes plutôt que sur des souvenirs, prioriser la réparation d'une seule étape plutôt que de tout améliorer un peu, et surtout mesurer l'effet de ce qu'on décide, puisqu'on sait désormais où regarder.

C'est aussi, très souvent, un soulagement. Beaucoup de dirigeants découvrent à cette occasion qu'ils suivaient une dizaine d'indicateurs dont aucun ne pouvait déclencher de décision. Les abandonner libère du temps, et le temps est la ressource la plus rare dans une TPE ou une PME.

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